BLIK Consulting

Hoe leer je je organisatie voortdurend te verbeteren?

Redactie BLIK — Mon, 09 Jan 2017 16:15:36 +0000

Erik Boutkan is zelfstandig ondernemer en eigenaar van Buro Boutkan. Erik werkt afwisselend als interim manager, lean consultant en lean trainer.

Onlangs rondde hij zijn opdracht als lean consultant bij een van BLIK’s opdrachtgevers af. In deze opdracht begeleidde hij het management team bij de uitrol van lean en continu verbeteren binnen haar vestigingen in de Benelux.

In deze blog deelt Erik zijn visie en ervaringen op het gebied van het blijvend verbeteren van de organisatie, de mensen en de klanttevredenheid.

Lean, agile, scrum, six sigma, BPO, TOC: welke methode is nou de juiste om jouw organisatie klaar te maken voor een structurele verbetering? Na ruim 15 jaar ‘in het vak’ is het mij wel duidelijk geworden, dat het er uiteindelijk niet om gaat welke methoden of instrumenten je precies inzet. Waar het in mijn ogen dan wel om gaat, lees je verderop in dit artikel.

Ik deel hieronder graag mijn ervaringen over het blijvend verbeteren van de organisatie, de mensen en vooral ook de klanttevredenheid. Dit doe ik aan de hand van de lean-filosofie.

Ten eerste wil ik benadrukken dat het verbeteren geen doel op zich moet zijn, maar dat je juist een doel moet hebben om te kunnen verbeteren. Dus: zorg voor een doel, of beter nog een purpose. Wat is het waarom? Waarom besta je als organisatie? Wat wil je je klanten bieden?

Daarna is het belangrijk om te kijken wat je eigenlijk doet om de klant te bedienen. Wat biedt je de klant en hoe doe je dat? Welke processen voer je als organisatie? Mijn ervaring is dat je met zogenaamde value stream mapping goed inzichtelijk kan maken waar de verspillingen liggen in de processen. Door te achterhalen waar waarde voor de klant wordt toegevoegd en waar niet, kun je ook gerichter gaan verbeteren.

Maar dan begint het eigenlijk pas. Hoe ga je die verspillingen aanpakken? Traditioneel bedenken we oplossingen en starten we projecten om deze te implementeren. Maar hoe weet je dan of het probleem daadwerkelijk is opgelost? Met behulp van de Kaizen methode zoeken we naar de bron van een probleem om vandaaruit te zoeken naar de beste oplossingen. Wat hierbij heel belangrijk is, is dat mensen leren dat je een probleem pas structureel oplost als je die bron, of grondoorzaak, van het probleem hebt gevonden.

Nu kan je als lean coach zelf kaizens leiden, maar hoe gaan de mensen de werkwijze dan leren? In mijn ervaring is de meest effectieve manier om mensen eerst te trainen in de instrumenten uit de lean filosofie (Yellow/Green Belt) en ze hier kort daarna in de praktijk ook op te coachen. Doe je dit niet, dan is het risico dat men gewoon weer doorgaat met waar men al mee bezig was en dat een groot deel van het geleerde weer wordt vergeten.

Deze aanpak heb ik in mijn opdracht van het afgelopen jaar ook gehanteerd. Door mensen te trainen en direct daarna te coachen in bijvoorbeeld de prestatiedialogen die ze met elkaar voerden, werd veel sneller duidelijk wat nut en noodzaak van de geleerde instrumenten konden zijn. Door vervolgens af te spreken om met experimentjes te testen of iets werkt, kon direct in het volgende coachgesprek gekeken worden wat de effecten waren geweest en vooral wat er van was geleerd.

Mijn grootste bijdrage in deze opdracht zat dan ook in het helpen ontwikkelen van mensen en teams. Ik heb ze geholpen in de toepassing van wat was geleerd. Door medewerkers en managers zelf hun eigen ‘fouten’ te laten maken en ze hierop te coachen, creëerden we samen een nog groter leereffect. En zo hebben we de organisatie geholpen om zelf structureel te kunnen verbeteren met een duidelijk doel voor ogen.

Want de kern van continu verbeteren zit in het leren! Kortom, welke methode ook gekozen wordt, het belangrijkste is dat er geleerd wordt uit de praktijk door de mensen die dagelijks zien wat er verbeterd kan worden.

Het bericht Hoe leer je je organisatie voortdurend te verbeteren? verscheen eerst op BLIK Consulting.

Verandering ten goede

Redactie BLIK — Fri, 25 Nov 2016 10:01:03 +0000

In de afgelopen twee jaar hebben de experts van BLIK diverse organisaties mogen helpen bij het inrichten en uitvoeren van continu verbetertrajecten volgens de lean-filosofie. In het kort: het onder de juiste begeleiding en op een gestructureerde wijze samen met de operatie bewerkstelligen van heel veel (kleine) verbeteringen, met meer tevreden klanten en lagere kosten ten gevolg.

Kaizen

Een veel gebezigde term in continu verbetertrajecten is Kaizen, wat in het Japans zoveel als ‘verandering ten goede’ betekent. Het Kaizen-model vormt in feite de kapstok voor het doorvoeren van verbeteringen, maar wat houdt dit model eigenlijk in?

Onderstaand filmpje licht in het kort de zes Kaizen-stappen toe. Daarnaast worden een aantal regels benoemd, die volgens de makers van het filmpje noodzakelijk zijn voor een efficiënte inzet van Kaizen (het vinden van minimaal vijftig mogelijke oorzaken per probleem vinden wij wat aan de hoge kant… – red.).

Wil je meer weten?

Nieuwsgierig geworden? Behoefte aan meer toelichting op lean of voorbeelden uit de praktijk? Neem gerust contact met ons op voor een kop koffie en een vrijblijvend gesprek.

Het bericht Verandering ten goede verscheen eerst op BLIK Consulting.

Projectmanager vs Projectmanager

Redactie BLIK — Fri, 11 Nov 2016 08:04:59 +0000

De ene projectmanager is de andere niet. En de kernkwaliteiten van projectmanagers onderling kunnen op z’n zachtst gezegd ook nogal verschillen. De vraag is of dat erg is. In hoeverre bepalen branche, type organisatie en doel van het project de eisen die aan een projectmanager worden gesteld om tot een goede match te komen?

In onze zoektocht naar antwoorden op deze vragen spraken we met twee gedreven vakmensen vol projectmanagementervaring, maar werkzaam in totaal verschillende omgevingen: Rana Bidares en Victor van Hassel.

Even voorstellen

Rana Bidares deed na afronding van haar studie bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit als projectmanager ervaring op in de construction & oil business en voerde projecten uit voor multinationals als Shell en SABIC. Tegenwoordig is ze werkzaam als change consultant bij assurantiemakelaar Aon. Daar is ze op dit moment als projectmanager betrokken bij de uitrol van een grootschalig programma op het gebied van ziekteverzuim.

Victor van Hassel is hoofd ICT bij de HSK Groep, een toonaangevende, landelijke organisatie voor de psychische zorg. In die functie opereert hij nog geregeld als projectmanager voor projecten met een ICT-component. Daarvoor begeleidde hij in de commerciële dienstverlening vele Microsoft SharePoint en Dynamics CRM-implementaties, van klein tot groot. Opdrachtgevers varieerden van het lokale MKB, tot de Wageningen Universiteit.

Een paar vragen aan Rana en Victor

Wat is voor jullie de definitie van goed projectmanagement?

Victor: “Het verzorgen van het veranderproces van projectplan tot implementatie, waarbij de projectmanager zorgt voor het besturen van alle middelen, zoals het bewaken van budgetten. Daarbij blijkt het goed vooraf scherp krijgen van elementen uit het projectplan zoals de precieze projectscope en het helder beleggen van opdrachtgeverschap in de praktijk geregeld een uitdaging te zijn.”

Rana kan zich in Victors definitie vinden en vult aan dat dat projectplan onderweg best kan en mag veranderen, wanneer bepaalde inzichten daar aanleiding toe geven. “Goed projectmanagement is ook het tijdig signaleren van risico’s en het bijstellen van de koers, wanneer dat nodig is. Daardoor kan het eindresultaat heel anders worden dan hoe het in eerste instantie was bedacht.”

Wat is er volgens jullie voor nodig om een project tot een goed einde te brengen?

Rana: “De allerbelangrijkste factor hierbij is het verkrijgen van draagvlak bij de gebruikersorganisatie. Je kan je als projectteam een slag in de rondte werken en iets geweldigs opleveren, maar als de business dat niet uitdraagt, wordt het project als mislukt ervaren.”

Victor geeft aan dat ook het verkrijgen van draagvlak op management- en directieniveau essentieel is. Over de beschikbaarheid van mensen en middelen zegt hij daarnaast: “Het op het juiste moment beschikbaar krijgen van de juiste capaciteit uit de lijn, is vaak een grote uitdaging in mijn ervaring. Het risico is vervolgens, dat je als ICT-afdeling zowel het wat als het hoe bepaalt en eerst de gebruikersspecificaties voor een applicatie schrijft, om vervolgens ook de bouw uit te voeren. Dat gaat uiteindelijk dan weer ten koste van het draagvlak in de organisatie.”

Wat zijn de grootste valkuilen voor een projectmanager?

Victor: “Een risico is dat als je niet oplet, de scope van het project aan alle kanten wordt opgerekt.” Hij geeft hierbij een voorbeeld uit zijn eigen ervaring. “Een project waarbij ik betrokken was, had als doel om een administratief planningsprobleem op te lossen. Het beschikbaar gestelde budget was beperkt. Maar in de gesprekken die we daarna met de werkgroep voerden, kwamen enorm veel wensen naar voren, die men stuk voor stuk graag belegd wilde hebben binnen het project. De onzichtbare grenzen van de project-scope zijn soms lastig te bevatten voor een gebruiker.”

Rana benoemt een meer persoonlijk valkuil: “Soms duik ik zelf te diep in de inhoud en ben ik tegelijkertijd zowel de inhoudelijk expert die allerlei klussen oppakt, als de projectmanager. Het risico daarvan is dat je niet meer als projectmanager wordt gezien, waardoor de omgeving andere dingen van je gaat verwachten. Daarnaast verlies je zelf het overzicht, omdat je als je niet uitkijkt alleen nog maar andermans gaten aan het dichtlopen bent.

Victor: “Een andere valkuil is het doen van aannames over bijvoorbeeld de door een teamlid uit te voeren werkzaamheden. Dat is nooit goed. Zorg ervoor dat je zeker weet dat iemand ook echt doet wat hij zegt en toets hierop.”

Rana benoemt ten slotte een valkuil die betrekking heeft op de besluitvorming rondom een project. “Er wordt een voorstel gedaan aan het management, er wordt een beslissing genomen, maar deze wordt nog geen dag later herroepen, ondanks de moeite die vooraf in het definiëren van een transparant besluitvormingsproces is gestoken. Dat geeft ruis, vertraging en het werkt demotiverend. Tip dus om hier als projectmanager erg alert op te zijn.”

Hebben jullie liever een opdrachtgever met kennis van de inhoud, of een opdrachtgever met kennis van projectmanagement?

Rana gaat volmondig voor een opdrachtgever met kennis van de inhoud, boven eentje met kennis van projectmanagement. Victor vindt het een lastige keuze, maar besluit uiteindelijk tot hetzelfde.

En zien jullie liever een projectmanager met een beetje kennis van de inhoud, of een meewerkend voorman met een beetje kennis van projectmanagement?

Victor: “Kijkend naar de HSK Groep ga ik voor de tweede optie. Een projectmanager is binnen onze organisatie een rol en geen functie. Dat maakt dat een projectmanager vaak vanuit zijn eigen functie al meer een meewerkend voorman is. Projectmanagers die te veel op het proces zaten en minder op de inhoud, slaagden in het verleden minder goed binnen de organisatie. Aan de andere kant zou het voor HSK juist wel goed zijn om iets meer daarvan in huis te hebben, omdat we daar veel van kunnen leren.”

Rana: “Ik doe te vaak het tweede, maar vind zaken als een gedegen aansturing van het project, weten hoe om te gaan met projectrisico’s en het inrichten van heldere communicatielijnen heel belangrijk voor een goede projectmanager. Daarom ga ik toch voor de eerste variant.

Agile of Waterval?

Rana: “Het belangrijkste is om de methode te kiezen die het beste ondersteunt aan het projectdoel, niet andersom. Maar als ik moet kiezen: ik heb zelf nooit met Agile als methodiek gewerkt, dus ik ga voor Waterval.

Victor is helder in zijn keuze: “Agile, als je het gebruikt op de manier zoals het is bedacht. De meest succesvolle projecten die ik heb gedraaid, waren gestoeld op de Agile methodiek. Opdrachtgevers vinden dat trouwens nog best wel spannend soms, om een stukje controle weg te moeten geven.

Wat zou je de lezer verder nog willen meegeven?

Rana: Het allerbelangrijkste blijft stakeholdermanagement. Politiek speelt vaak zo’n grote rol binnen projecten dat goed stakeholdermanagement echt het verschil tussen succes of mislukking kan bepalen.”

Victor: “Vergeet niet om vooraf na te denken over hoe je een project het beste kunt aanvliegen. Alle tijd die je er van tevoren aan besteed, verdient zich later dubbel en dwars terug. En ten slotte: loop niet in de val van een vage projectopdracht: nee is ook een antwoord!”

Het bericht Projectmanager vs Projectmanager verscheen eerst op BLIK Consulting.

Strategie executie vanuit een visie

Redactie BLIK — Thu, 27 Oct 2016 13:04:40 +0000

Een visie op papier zetten, die alleen maar als praatplaatje dient? Liever niet.

Maar een visie, die vertaald wordt naar een strategie en een concreet actieplan per afdeling, kan een machtig wapen voor de organisatie vormen.

In juli 2014, daags voor de start van het WK voetbal in Brazilië, gaf toenmalig bondscoach van het Nederlands Elftal Louis van Gaal een presentatie aan het bedrijfsleven over het vertalen van (zijn) visie naar een concreet strijdplan. De herkenning bij diverse elementen uit zijn verhaal en de mate van herbruikbaarheid daarvan in compleet andere branches is verrassend groot.

Leuk om te vermelden: ten tijde van de presentatie, was het vertrouwen van de Nederlandse bevolking en de media in een goede prestatie van het Nederlands Elftal op het WK nihil. Enkele dagen daarna versloeg Oranje de toenmalige wereldkampioen met 5-1. Oranje werd uiteindelijk derde.

Klik hier om de complete presentatie terug te kijken.

Heeft u ook een uitdaging op het gebied van strategie executie? Neem gerust eens vrijblijvend contact met ons op. We denken graag met u mee.

Het bericht Strategie executie vanuit een visie verscheen eerst op BLIK Consulting.

Zo ingewikkeld is projectmanagement niet – grip op de project scope

Marcel de Lusenet — Tue, 18 Oct 2016 08:00:45 +0000

Deel 2: Grip op de project scope

Zo ingewikkeld is projectmanagement niet. Althans, op papier. Want verborgen onder een tapijt aan werkafspraken, rapportagestromen, scrum-borden en escalatielijnen, liggen voor jou als project- of programmamanager behoorlijk wat valkuilen op de loer.

In de serie blogs ‘Zo ingewikkeld is projectmanagement niet’, besteden we periodiek aandacht aan één van die valkuilen. In dit tweede deel is dat het verliezen van de grip op de scope van je project.

Wat verstaan we onder de scope van een project?

Een project is volgens PRINCE2 ‘een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer producten op te leveren volgens een overeengekomen business case.’ Hoe tijdelijk die organisatie is, hangt af van de scope van het project. Deze wordt gevormd door drie elementen: tijd, kwaliteit en de beschikbare hoeveelheid geld.

Iedere projectmanager kent de plaatjes wel, waarin de driehoeksverhouding tussen deze elementen wordt weergegeven: wanneer er onderweg iets binnen een van de elementen verandert, beïnvloedt dat de andere elementen en daarmee de scope van het project.

Wat is het probleem?

Meer dan de helft van de ICT-projecten wordt niet binnen de project scope afgerond. Dat is: als deze al worden afgerond. Er is veelvuldig onderzoek gedaan naar de oorzaken die hieraan ten grondslag liggen. Een aantal veelgenoemde oorzaken worden hieronder nader toegelicht.

De doelstellingen zijn te vaag
Wanneer de precieze probleemdefinitie en het daaruit voortvloeiende doel van het project niet scherp genoeg zijn geformuleerd, leidt dit vroeg of laat tot ruis. Dit vormt vooral een probleem bij grote ICT-projecten. Vage doelstellingen kunnen leiden tot aanpassing of verruiming van eerder geaccordeerde bouwspecificaties en hiermee dus een uitbreiding van de scope van het project. Daarnaast groeit de behoefte aan afstemming onder de stakeholders, omdat zij zich aan het project hebben gecommitteerd met (oorspronkelijk) afwijkende interpretaties van het projectdoel.

De complexiteit is te groot
Een systeemimplementatie staat vaak niet op zichzelf. Ingewikkelde systeemarchitecturen, datamigraties, uitfasering van legacy-systemen en een hoeveelheid aan noodzakelijke interfaces met andere systemen, maken het soms lastig om goed in te kunnen schatten hoe ingewikkeld een project precies is. Een onvoorziene stijging van de complexiteitsfactor in het project, leidt vervolgens tot een exponentiële groei van de behoefte aan resources. Omdat specialistische kennis binnen de organisatie vaak schaars is, leidt dit weer tot een stijging van de kosten, een uitloop op de planning, of concessies ten aanzien van de op te leveren kwaliteit van het eindproduct.

De prioriteit is te laag
Het werd in het vorige punt ook al aangehaald: specialistische kennis is vaak schaars. Hoe groter de projectportfolio van de organisatie, des te meer kans dat de key-resources hun beschikbare tijd moeten verdelen tussen meerdere projecten tegelijk. Zolang de prioriteit van jouw project hoog genoeg is, hoeft dit geen problemen op te leveren. Wanneer er sprake is van een lagere prioriteit, is er een vergroot risico dat er binnen het project gewerkt moet worden met minder ervaren medewerkers, of – nog vervelender – er gewacht moet worden totdat de ervaren medewerker weer beschikbaar komt. Met alle gevolgen voor de planning van dien. Deze consequenties worden zelden in het projectplan opgenomen.

De projectplanning is te opportunistisch
Bij het opstellen van elke projectplanning wordt gewerkt met bepaalde aannames. Achteraf kan blijken dat deze aannames niet op alle fronten even realistisch waren, bijvoorbeeld vanwege de hierboven genoemde punten. Daarnaast speelt politiek in de totstandkoming van de planning geregeld een rol: een initiële door de projectmanager opgestelde planning wordt niet geaccepteerd en een gevraagde versnelling wordt onvoldoende doorvertaald naar de rest van de scope van het project.

Je gaat het pas zien als je het door hebt

Johan Cruijff zei ooit: “Je gaat het pas zien als je het door hebt.” Dit geldt in zekere mate ook voor het behouden van de grip op de scope van je project. Het begint met het tijdig signaleren van onduidelijkheden, wijzigingen in de projectomgeving en politieke beweegredenen. Pas wanneer je deze scherp hebt, ben je in staat ze te vertalen naar de mogelijke consequenties voor je project scope en kun je hierop acteren.

Daarnaast kunnen de volgende tips ten aanzien van effectief ‘project scope management’ je verder helpen

1. Visualiseer de project scope
Weten wat er in de scope van het project valt, betekent nog niet automatisch dat iedereen ook beseft wat er buiten de scope valt. Vaak wordt dit laatste niet expliciet gemaakt, met ruis tot gevolg. Een goede manier om (wijzigingen op) de project scope te communiceren, is door deze te visualiseren in een zogenaamde user story map. Hierin maak je duidelijk welke gebruikersprocessen volledig, gedeeltelijk of niet in scope zijn en wat hier de status van is.

Zie ook http://jpattonassociates.com/user-story-mapping/

2. Betrek de gebruiker vanaf dag één in je projectteam
Veel last-minute toevoegingen aan of wijzigingen in het eindproduct – en daarmee de scope – van je project kunnen worden voorkomen door de gebruiker tijdig en structureel aan te haken in je projectteam. We schreven hier eerder al deze blog over.

Tijdige aanhaking van de gebruiker, zorgt er tevens voor dat eventuele issues of onduidelijkheden eerder worden onderkend, waardoor je sneller in staat bent om de exacte consequenties voor de project scope te bepalen.

3. Hou het simpel
Het is de kunst om als projectmanager de balans te bewaken tussen het opleveren van een werkend product en een complex product waarin alle uitzonderingsgevallen zijn opgenomen. Het is daarbij handig om, ter voorbereiding op eventuele besluitvorming, samen met je projectteam korte kans-impact analyses uit te voeren op verschillende typen functionaliteit. Hiermee zet je de behoefte en noodzakelijkheid af tegen de ICT-kosten voor ontwikkeling en geef je inzicht in de consequenties voor de scope van het project.

Ten slotte is het goed om je te realiseren dat kleinere projecten een vele – volgens sommige onderzoeken wel tot zeven keer – grotere kans van slagen hebben dan grotere projecten. Probeer dus – conform de Agile projectmanagementmethodiek– het (eind-) doel van een project op te knippen in meerdere sub-doelen, welke ook onafhankelijk van elkaar bestaansrecht hebben. Als je hierin slaagt, maakt dat niet alleen het project overzichtelijker, maar tevens de besluitvorming een stuk lichter.

Het bericht Zo ingewikkeld is projectmanagement niet – grip op de project scope verscheen eerst op BLIK Consulting.

BLIK in de media

Redactie BLIK — Thu, 13 Oct 2016 08:51:43 +0000

Onderstaande blog verscheen onlangs op tribes.nl, de website van de nieuwe flex-locatie waar BLIK sinds 1 oktober zijn intrede heeft genomen.

Meet our member: Marcel de Lusenet

IJverig werkend in de Library Lounge bij Tribes Utrecht Papendorp spotten we Marcel de Lusenet, directeur van het bedrijf BLIK. Hier vragen we aan Marcel of ook hij zich wil introduceren in onze community. Het antwoord laat niet lang op zich wachten, en een uurtje later zitten we in ons restaurant voor het interview. Onder het genot van een kopje koffie, een Americano, vertelt Marcel enthousiast over de oprichting en bedrijfsvoering van BLIK, een organisatie advies bureau dat zich richt op visie-, strategie- en implementatievraagstukken.

Ongeveer twee jaar geleden, in september 2014, is Marcel samen met zijn compagnon Judy van den Putte begonnen met BLIK. BLIK helpt bedrijven met het omzetten van hun strategie naar concrete projectplannen, het managen en uitvoeren van complexe programma’s en projecten en het ontwikkelen van haar medewerkers. Marcel: ‘We werken samen met een netwerk van professionals, ongeveer tien momenteel, die wij inzetten op diverse projecten bij opdrachtgevers. Projecten waar BLIK zich op richt hebben veelal te maken met proces optimalisatie, automatisering/digitalisering en systeem implementatie.’ Kortom: BLIK is continu gericht op verbetering!

Om het concept achter BLIK te verduidelijken geeft Marcel een voorbeeld: ‘Neem een callcenter. Het administratie-systeem zit technisch prima in elkaar, maar de medewerkers moeten minimaal tien schermen doorlopen om een klant te kunnen helpen. Dat kost natuurlijk teveel tijd waardoor de bedrijfsprocessen niet efficiënt verlopen, hier komen wij van pas.’ Begeleiding, het meedenken met de opdrachtgever, het gesprek aangaan om het daadwerkelijke probleem te achterhalen, is heel belangrijk. Marcel: ‘In de praktijk fungeren wij dan ook vaak als sparringpartner voor de directie van een organisatie. Vervolgens kan dit leiden van het aanpassen van een werkwijze tot een complete systeemimplementatie.’

Marcel, oorspronkelijk met een financiële achtergrond, heeft zelf in het verzekeringswezen gewerkt. Veel van zijn opdrachten komen dan ook voort uit deze branche. Marcel en zijn compagnon Judy kennen elkaar al jaren. Marcel grapt tussendoor: ‘Judy heeft mij eigenlijk aangenomen bij mijn vorige werkgever!’

Voordat Marcel Tribes in het vizier kreeg werkte hij vaak thuis, en met twee kleine kinderen, van 4 en 6 jaar oud, was dat niet altijd even prettig. De volgende stap was dus het zoeken naar een alternatieve locatie, een locatie die representatief is, om geconcentreerd, in het bijzijn van anderen te kunnen werken. Via Facebook kwam hij bij Tribes terecht, heeft hij een tour gehad bij Tribes Utrecht Papendorp, en mag hij zich sinds 1 oktober member noemen van de Secoya. Marcel: ‘Ik vond het meteen een hele bijzonder locatie, heel ‘cool’, met een hele strakke vormgeving!’

Marcel zou, afhankelijk van de dagindeling, ook graag willen werken bij Tribes Utrecht Centraal Station. Flexibiliteit is ook in zijn organisatie erg belangrijk, zeker in de toekomst. Op de opening van deze nieuwe locatie zal hij dan ook zeker aanwezig zijn!

Ter beëindiging van ons gesprek geeft Marcel ons nog een quote van H. Jackson Brown mee, die ook van toepassing is op zijn organisatie:

‘Als je de richting van de wind niet kan veranderen, verander dan de stand van je zeilen.’

Het bericht BLIK in de media verscheen eerst op BLIK Consulting.

Zelfstandig ondernemer aan het woord

Redactie BLIK — Fri, 07 Oct 2016 20:39:54 +0000

Annieke Kuper is ZZP-er en werkt afwisselend als projectmanager, programmamanager en lean consultant.

Op dit moment adviseert ze als lean-coach het management team van een van BLIK’s opdrachtgevers bij de uitrol van lean en continu verbeteren binnen haar vestigingen in de Benelux.

In deze blog vragen we Annieke naar haar ervaringen als ZZP-er.

Waarom ben je ZZP-er geworden?

Ik vind flexibiliteit en vrijheid in mijn werk erg belangrijk. In een vast dienstverband is dit toch wat moeilijker te vinden. Als ZZP-er zit ik meer zelf aan het stuur en kan ik bepalen wat ik doe en wanneer ik het doe. Ik ben zelf verantwoordelijk voor mijn opdrachten en keuzes en dat bevalt me goed. Ook als iets een keer een beetje tegenvalt, voelt het anders dan voorheen, omdat het mijn eigen keuze is geweest.

Voor mij was het niet eenvoudig om op te zeggen bij mijn voormalige werkgever. Ik had daar een leuke functie, een goede tijd gehad en veel geleerd. Door wijzigingen in mijn functie heb ik toch de stap gewaagd, zonder – in mijn geval – hele concrete vooruitzichten op een eerste klus.

Wat is je mee- en tegengevallen?

De vrijheid en onafhankelijkheid als ZZP-er vind ik echt heerlijk. Dat merk ik onder andere terug in de rol die ik als externe naar mijn opdrachtgevers toe vervul. Ik ben nu veel vrijer en objectiever in het geven van mijn advies en mening dan voorheen, omdat ik minder last heb van allerlei interne politiek. Het is als externe ook mijn taak om die mening te delen, vind ik.

Ik heb nu de mogelijkheid om een klus te doen omdat ik het leuk en interessant vind en ermee te stoppen wanneer je merkt dat de klant zelf de volgende stap kan en moet maken of ik niet meer de juiste persoon op de juiste plek ben. Dat gevoel had ik vanuit mijn eerdere loondienstverband stukken minder.

Aan de andere kant zijn er dingen die ik vanuit loondienst als heel normaal beschouwde en die me nu als ZZP-er ineens gaan tegenstaan. Bijvoorbeeld wanneer er van me wordt verwacht dat ik dagelijks van negen tot vijf op kantoor aanwezig ben, terwijl dat lang niet altijd de meeste efficiënte manier is om een opdracht zo goed mogelijk in te vullen.

Hoe kom je aan je opdrachtgevers?

Via mijn eigen netwerk. Ik dacht vooraf dat ik heel veel acquisitie zou moeten plegen en me daarbij in situaties zou moeten manoeuvreren waarbij ik mezelf echt moet verkopen. Daar zag ik best tegenop. Maar dat bleek allemaal erg mee te vallen. Ik ga zuinig om met mijn netwerk, dat zijn ten slotte de mensen die al weten wat je kan. En als er zich een leuke kans voordoet, dan ga ik daar vol enthousiasme voor.

Hoe blijf je op de hoogte van je vakgebied?

Ik lees natuurlijk de kranten, blogs en websites om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen in de branches waar ik werkzaam ben. Ook volg ik geregeld trainingen, die aansluiten bij mijn core business. Onlangs heb ik bijvoorbeeld een workshop ‘visuele meetings’ gevolgd, die me in staat stelt om in overleggen meer en beter gebruik te maken van beeldmateriaal, in plaats van allerlei grote lappen tekst.

Ik heb de ideale modus op dit vlak nog niet gevonden, maar besef hoe belangrijk het is om bij te blijven. Dat bepaalt ten slotte voor een deel mijn marktwaarde. Het vinden van de juiste weg op dit gebied is wel een uitdaging.

Hoe zie je de toekomst voor je?

Daar sta ik niet vaak bij stil. Ik leef meer in het moment en zoek continu naar afwisseling en uitdaging in mijn werk. De basis is dat ik leuke klussen wil doen. De vorm is minder van belang. Dus als ik op een gegeven moment het ZZP-erschap voor een tijdje moet inruilen voor een vast dienstverband, dan is dat ook prima. Als ik het gevoel van vrijheid maar kan behouden.

Welke tip zou je andere (startende) ZZP-ers willen meegeven?

Doe vooral wat je leuk vindt! En: zorg ervoor dat je je eigen figuurlijke visitekaartje goed scherp hebt als je op gesprek gaat bij een potentiële opdrachtgever. De boodschap kan verschillen per opdracht en gaat verder dan alleen maar ingaan op de harde vacature-eisen: jouw karaktereigenschappen zijn daarin minstens zo belangrijk.

Het bericht Zelfstandig ondernemer aan het woord verscheen eerst op BLIK Consulting.

Zo ingewikkeld is projectmanagement niet – de gebruiker

Marcel de Lusenet — Thu, 06 Oct 2016 12:18:15 +0000

Deel 1: de Gebruiker

In de serie blogs ‘Zo ingewikkeld is projectmanagement niet’, besteden we periodiek aandacht aan één van die valkuilen. In dit eerste deel is dat het verliezen van de aansluiting met de gebruiker.

Een voorbeeld uit de praktijk

Er wordt binnen de organisatie hard gewerkt aan de implementatie van een nieuw administratiesysteem. Het project, ooit begonnen op basis van een op een half A4-tje gedefinieerde business wens, is inmiddels behoorlijk op stoom gekomen.

Waar tijdens de kick-off enkele maanden geleden nog duidelijke afspraken werden gemaakt over de aanhaking van de business-zijde in het project, worden omwille van de voortgang geregeld keuzes gemaakt door het IT-ontwikkelteam, zonder dat de gebruiker hierin goed wordt meegenomen. Steeds vaker schurken die keuzes aan tegen het ‘wat’ van de IT-oplossing, in plaats van het ‘hoe’.

Ondertussen zet jij als projectmanager alle zeilen bij om het project binnen de toch al wat krappe tijds- en budgetkaders zo goed mogelijk af te ronden en is er weinig ruimte voor ‘lastige vragen’ vanuit de gebruikershoek.

Snakkend naar de eindstreep worden de laatste functionele tests uitgevoerd (door de ontwikkelaar, want de gebruiker is al lang en breed afgehaakt) en wordt het project naar productie gebracht; precies voor de deadline. Resultaat: een technisch uitstekend werkend systeem. Kleinigheidje: de administratief medewerker is, doordat hij dagelijks apart op drie deel-applicaties moet inloggen en daarna door tientallen onnodige schermen heen moet klikken, anderhalf keer langer bezig met het afhandelen van zijn taken dan voorheen.

Project geslaagd, patiënt overleden.

Bovenstaande is misschien wat zwaar aangezet, maar de geschetste situatie raakt een veelvuldig terugkerend probleem in de wereld van project – en programmamanagement: hoe zorg je ervoor dat je de gebruiker gedurende je project voldoende aangehaakt houdt?

Leuk allemaal, maar wat zijn de tips?

1. Maak gebruikers vanaf dag één deelgenoot van je projectteam
Tijdige en structurele aanhaking van gebruikers in je project, biedt hen de mogelijkheid om mee te groeien in het project. Dit stelt jou vervolgens weer in staat om hen ad-hoc voor analyse-, advies- of testwerkzaamheden in te zetten. Daarnaast creëer je eerder draagvlak in de organisatie. Wanneer je een of meerdere gebruikers in je project betrekt, is het belangrijk om van het begin af aan heldere afspraken te maken over de rol die je van hem of haar verwacht, het liefst zo SMART mogelijk.

Een gebruiker met een goed intern netwerk kun je bijvoorbeeld inhoudelijk verantwoordelijk maken voor de afstemming met de diverse betrokken operationele afdelingen, gedurende de loop van het project. Een gebruiker die het oude systeem van binnen en buiten kent, kun je verantwoordelijk maken voor de oplevering van de gebruikersspecificaties waar het nieuwe systeem aan moet voldoen. Deze kunnen vervolgens door dezelfde gebruiker worden vertaald naar test-scripts, welke in een later stadium ook door hem of haar kunnen worden uitgevoerd.

2. Zonder gebruikersadvies geen go-live
Zoals in het vorige punt al werd aangestipt, is een van de taken van de gebruikers in je team, om te bedenken welke functionele tests zij straks willen uitvoeren. Die set aan test-scripts wordt door de gebruiker doorgelopen aan de vooravond van de geplande live-gang van de nieuwe applicatie. Na de uitvoering van de test-scripts, geven de gebruikers, op basis van eerder door het projectteam en de stuurgroep vastgestelde criteria, een advies aan de stuurgroep ten aanzien van de go-live.

Zonder helder gebruikersadvies zou er nooit tot een go-live en dus oplevering van het project mogen worden besloten. Het gebruikersadvies is daarmee dus cruciaal voor het slagen of falen van je project.

3. De klant is koning, maar kan af en toe wat hulp gebruiken
And last but not least: gebruikers zijn niet lastig, maar vormen de reden dat je het project uitvoert. In feite vormen ze, op z’n Frans, je raison d’etre als projectmanager. Benader ze dus als een klant, die net als iedereen wel eens wat hulp kan gebruiken bij de te maken keuzes. Dat kan op de korte termijn weleens tot wat vertraging leiden, maar da’s nog altijd beter dan zonder zijn medeweten vóór hem te beslissen.

Het bericht Zo ingewikkeld is projectmanagement niet – de gebruiker verscheen eerst op BLIK Consulting.